當紅「小筆電」退燒後 微星為何還能年收千億股翻7倍?

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文/楊修、林庭安/經理人月刊

當以往的成功模式不再,如何蛻變就成了當務之急。

創立於1986年的微星,以製造電腦主機板起家。2008年曾以小筆電獲得消費者青睞,爾後卻因市場削價競爭、超輕薄筆電(Ultrabook)失利,加上2009年金融海嘯襲擊,股價一度跌到10元。

當旁人以為他們就要一蹶不振時,微星卻在5年多的時間以電競產品創造顛峰,如今已在全球電競產品市占19%,成為電競筆電龍頭,2016 年更交出營收1021億元的成績,創下歷史新高,股價在70元以上。他們到底怎麼做到的?

重新檢視內部產品線,嘗試可執行、有潛能的機會
「研發新產品是 trial and error(試誤)的過程,但是我們永遠不能承受任何一次的失誤。」回憶起當時,微星科技 NB 產品專案一部協理陳冠全雖然笑著這麼說,聽得出那時公司背負轉型的壓力之大。

2009年,是微星最慘澹的一年,金融海嘯持續發酵,筆電市場因過度削價競爭,加上iPad出世而讓小筆電難以經營。「一般台灣製造業的特性,是觀察上游大廠新晶片的開發時程,再用類似的模組、用料、工法生產商品。但是對微星而言,在價格與品牌無法追上的劣勢下,我們沒有任何突破的機會。」微星當年的獲利從22億元跌到2.4億元。眼見老路已經走死,不找新的出路就只能坐以待斃。

面臨這個大挑戰,微星在2010年重新檢視內部的產品線,尋求新的發展機會。微星科技行銷總監程惠正指出,電競系列在微星是一直存在的產品,在 007年就曾推出電競筆電,隔年也贊助了第一支電競職業戰隊FNATIC。

而陳冠全本身就是遊戲資深玩家,曾組過多個戰隊,很熟悉電競生態,雖然當時國外電競產業還在起步,但見到不少遊戲大廠相繼投入資源,而台灣卻沒什麼人,陳冠全認為這是個轉型與創造差異化的好機會,便向產品長彭仁坊討論朝電競硬體發展。

「充分授權是微星珍貴的企業文化。」陳冠全解釋,5 位創辦人的理念是只要有機會為公司帶來利益,提案過程有數據資料佐證、有目標也有執行的方法,提案執行完要是結果不如預期,也不會找戰犯、怪罪你做這個決定,而是願意整個公司一起承擔。

另外,微星的員工有不少遊戲玩家,和電競界的連結也深。秉持與其開發陌生領域,不如專注於自己熟悉的市場。程惠正以賽車比喻,「我們公司就是在做賽車,裡面又有很多賽車手,賽車手的朋友也是賽車手,很容易得到資深玩家、意見領袖的回饋,做出來的賽車最能符合市場需求。」

▲圖/經理人月刊提供

主打高規格、特色產品,打開電競玩家口碑
其實,能夠推動微星站上電競筆電龍頭的關鍵,是做出市場差異性。

電競筆電首要強調高規格、高效能,像是在2010年引入電競鍵盤名廠mSteelSeries(賽睿),以符合玩家需要的手感、觸感、需求;2011 年則和電競網卡廠商Killer合作,在筆電內建高規格網卡,避免遊戲過程中因為其他程式影響造成延遲。由於一次次強強合作,微星在玩家間打開了口碑。

另外,要想和其他對手區隔開來,也必須從別人沒有的特色功能下手。「最大的挑戰是把沒有人做過的東西,從無到有做出來。因為沒有參考的範本,也不知道怎麼做。」

陳冠全舉例,為了給玩家特殊體驗,他們研發了一款具有獨特發光效果的鍵盤,能把遊戲裡的資訊展現在鍵盤上。像是角色的血量會呈現在鍵盤的其中一排,損血時鍵盤的發光格數就會變少。

電競筆電叫好又叫座的4個關鍵因素
1.    一條龍生產:
從產品研發、行銷執行、門市經營到售後服務幾乎一手包辦,相較其他同業省下更多溝通成本。像是在開發產品階段,不同部門之間能夠很快找到彼此,針對問題快速解決。

2.    一站式服務:
以往玩家想擁有高規格的電競電腦,需要自己買各零組件回來拼裝。微星進入市場後,以一站式服務幫玩家組裝需要的高規格配備,避免零件互斥的狀況發生,讓玩家能夠專注於打遊戲,省下不少麻煩。

3.    緊密的玩家人脈圈:
團隊內部擁有許多資深玩家,透過人脈、線上論壇和其他玩家形成緊密的交流。因此能夠獲得大量而有用的玩家需求、意見領袖的回饋。藉此作為產品開發的珍貴意見,推出符合玩家真正需求的產品。

4.    體驗式銷售:
在微星門市中,除了展示實機外,也在電腦中安裝時下最火紅的遊戲,提供消費者實際玩玩看。因此能夠體驗到高規格電競產品的價值,即使售價較高,玩家也會埋單。

從研發開始轉變觀念,甩開削價競爭心態
不只研發方向改變,連研發觀念也跟著改變。以前是各家零件商出新品,微星就拿來做一台新機型,現在則是概念先行,先規畫需要哪些特色功能,再去找需要的零組件。

甩開以往用價格競爭的心態,微星很快地從谷底爬升。2010 年把精力轉戰高毛利的電競筆電市場,2012 年的獲利成長到 8.6 億元,2013 年之後每年幾乎都以二位數成長。

隨著筆電部門捷報連連,投入電競市場的理念擴散到整間公司,其他產品像是顯示卡、電競桌機、主機板隨之加入,至今微星大約 90% 的人力與資源都投在電競產品。

溝通不是各退一步,要思考如何讓全員投入
細數現在看似成功的策略,微星其實走得如履薄冰。尤其是轉型過程中和不同部門的溝通更是一大挑戰。首先,在和非玩家的員工溝通時,就會碰到雞同鴨講的狀況。

「做球鞋的不跑步,永遠不會懂球鞋為什麼要這樣設計,做電競筆電也是一樣。」程惠正分享,為了解決溝通難題,有主管甚至要求部門同仁,必須在半年內破關任一款遊戲,並且設為績效的評量標準之一。因此,玩遊戲內化成微星的企業文化,內部組隊對抗、出外比賽成為時常發生的景象。

另外,要打造高規格、高效能的產品,成本自然墊高。微星電競產品入門款,售價大約落在 1000~1399 美元,高階機種則在 1799 美元以上。對於業務團隊衝擊不小。「就像是汽車廠商以前主攻大眾市場,一台車 70、80 萬,現在老闆說下個月開始要推一台 600 萬的旗艦車種,而且之後主要只賣這個等級。」陳冠全笑著比喻,業務一聽當然會跳起來發難,怎麼賣、要如何讓消費者接受就是一大問題,像這樣的衝突天天都在發生。

程惠正接著補充,朝著電競市場發展的方向定調後,內部並非採取各退一步的方式,而是思考如何使這件事成真。這時,就必須透過製造消費者體驗和顧客溝通。像是在微星的門市中,除了展示實機、列出規格外,還會在電腦中安裝時下最熱門的遊戲,直接讓顧客實玩,「只要玩過,就知道貴的原因在哪裡。」

從2010年至今,微星依然維持著定期推出使市場驚豔的產品,之所以保有這股衝勁,程惠正不諱言的說,只要我們的產品一推出,過不久就有相似的機型出現在市場上。「市場緊緊在追,讓我們一直保有危機意識。」

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(本文經授權轉載自《經理人月刊》,未經授權禁止轉載。)
 

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