做事先想why　開會企畫書限單張A4紙內

文／楊倩蓉／商業周刊

▲（圖／翻攝自商業周刊）

我們都知道要授權員工，讓第一線的員工做決策、去自主改善，要做到這一點之前，公司內溝通方式就該改變。             

著名生活品牌無印良品，有一個4W法則，談任務之前，一定要先說明「what、why、when、who」目的。

例如，無印良品指導賣場的工作知識，會先講「何謂賣場（what）：銷售商品的場所」、「為什麼（why）：為了提供顧客一個好逛、好買的場所」、「何時做（when）：隨時」及「誰來做（who）：全體店員」。

4W的說明目的，其實是幫助員工聚焦思考，知道為何而戰。

以往，無印良品與許多同業一樣，多半由上而下決定，再交由第一線員工執行，但發現這樣容易造成員工照本宣科，非常僵化。

後來，他們開始要求大家以4W聚焦思考，把開宗明義想清楚；例如，開會目的若是讓企畫案好好協調後通過，會前就不該浪費太多時間在力求投影片更精美的枝微末節上。

因此，在無印良品，開會需要的企畫書被要求只能用一張A4紙（雙面）完成，員工被要求花心思在講清楚重點數字與資訊，而不是做簡報。

把為何而做想清楚，事情才會做到位。比如：名片管理。當大家看清做此事的目的：「讓同事們彼此可以分享資訊」，那麼填入名片資訊的人，就該指定：由與重要往來對象接觸較頻繁的課長來填寫，而不是助理，且分享既然要到位，還要在備註欄填寫往來對象的特徵或印象，讓後續同事跟對方往來時，能立刻上手。

溝通用講的還不夠
白紙黑字更能有效傳遞

發展4W策略時，白紙黑字是很重要的眉角。

建立這套制度的無印良品前社長松井忠三，在《無印良品成功90%靠制度》一書中指出，大家以為「講出來」就算是溝通，其實未必正確傳遞；唯有先訴諸白紙黑字，經過多次重複動作，才能達成共識。

乍看，做任何事情都要先寫下開宗明義，局限很多，但台灣無印良品董事總經理梁益嘉說，這正是無印可以放手讓第一線員工主動創新的基礎。

梁益嘉表示，重視禮儀的日本企業，原本指導手冊也規定，收銀台必須放兩個錢盤，一個收銀，一個找零；但台灣店員卻察覺，當顧客大排長龍等待結帳時，兩個錢盤反延長等待時間，造成顧客不耐。既然無印的宗旨是提供顧客舒適購物體驗，因此建議改為一個錢盤就好，後來也經日本總部採納實行。

梁益嘉自己也曾提出價格改善方案。數年前，他觀察百貨公司的週年慶策略，導致多數商品只能打折期間賣出，最後反而讓消費者對定價不信任。如果，無印良品的定價，目的是傳達價格合理的宗旨，那為何不能從源頭就開始改變定價邏輯？

於是，他先向日本總部申請在台灣降價實驗，再將改善成果呈報，最終促成2017年，日本無印良品史上最大的一次價格重定，宣布調降4成商品售價。

這種雙向溝通方式，其實也滿足了年輕一代不喜歡照章行事，而是偏好交流的特質。不過，梁益嘉也指出，4W的工作思考是有邏輯性的；例如有的員工提案只提出what與why，卻沒有提出如何做，「新世代的人喜歡拋問題給別人，卻不告訴大家怎麼做，像這種有頭沒尾的情形，我們就會在意見回饋上寫精神可嘉，但駁回，請他寫完整。」

被駁回的提案人也不必沮喪，因為公司會將被採納的建議上傳到雲端，讓員工參考別人提案的方式，無形中也幫助他在工作上更聚焦思考。

每月收到400件提案
耗費時間審查卻能激勵員工

2015年，台灣無印良品的「改善提案制度」在內部網站上線後，2018年，來自各分店一千零四百位員工就提出近4千件提案，有200件提案被採納，重新編入工作指導手冊中。

梁益嘉回憶，一開始，大家都以為非得多了不起的建議才叫作提案，因此裹足不前；「我們會先拋出幾個主題，例如收銀流程如何改善、DM的發放方式等，讓大家先有方向依循。」待實行半年後，大家開始了解任何大小事都可以做改善提案，踴躍度開始增加。

不過，這種提案制度帶來的考驗是：台灣無印良品總部每月都會收到各分店員工將近400件的修改提案，由各部門主管組成的審查委員會，每個月花至少3個小時以上做最後篩選。

同時，為了激發員工的主動心，被認可的建議不僅會反映在指導手冊，還會發放獎金給提案人；每半年更會根據這些點子的實際貢獻度高低（降低成本或增加營收），選出最優秀的一位，再頒發一次獎金。

不過，過度改善流程也會造成員工在學習上的困擾，因為每月必須重新適應新的工作流程；又或者新的提案寫入手冊後，下個月針對相同工作內容又有更好的提案出來，一修再修。因此，改為一季修改一次手冊。

梁益嘉也坦言，這種制度對正職員工有效，對兼職人員較無感。畢竟很多兼職人員只是來賺時薪或打發時間，工作學習意願較低；2016年，台灣無印良品的正職員工與兼職員工比例各半，如今兼職員工比率降為3成5，正職員工比率提升，透過降低兼職人員比率，讓更多正職人員持續活化組織。

一個4W的工作思考術，再度提醒我們：當大家都確切知道為何而戰後，人們，才可能真正當責。

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