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做事先想why 開會企畫書限單張A4紙內

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文/楊倩蓉/商業周刊

商業周刊資料照片

▲(圖/翻攝自商業周刊)

我們都知道要授權員工,讓第一線的員工做決策、去自主改善,要做到這一點之前,公司內溝通方式就該改變。             

著名生活品牌無印良品,有一個4W法則,談任務之前,一定要先說明「what、why、when、who」目的。

例如,無印良品指導賣場的工作知識,會先講「何謂賣場(what):銷售商品的場所」、「為什麼(why):為了提供顧客一個好逛、好買的場所」、「何時做(when):隨時」及「誰來做(who):全體店員」。

4W的說明目的,其實是幫助員工聚焦思考,知道為何而戰。

以往,無印良品與許多同業一樣,多半由上而下決定,再交由第一線員工執行,但發現這樣容易造成員工照本宣科,非常僵化。

後來,他們開始要求大家以4W聚焦思考,把開宗明義想清楚;例如,開會目的若是讓企畫案好好協調後通過,會前就不該浪費太多時間在力求投影片更精美的枝微末節上。

因此,在無印良品,開會需要的企畫書被要求只能用一張A4紙(雙面)完成,員工被要求花心思在講清楚重點數字與資訊,而不是做簡報。

把為何而做想清楚,事情才會做到位。比如:名片管理。當大家看清做此事的目的:「讓同事們彼此可以分享資訊」,那麼填入名片資訊的人,就該指定:由與重要往來對象接觸較頻繁的課長來填寫,而不是助理,且分享既然要到位,還要在備註欄填寫往來對象的特徵或印象,讓後續同事跟對方往來時,能立刻上手。

溝通用講的還不夠
白紙黑字更能有效傳遞

發展4W策略時,白紙黑字是很重要的眉角。

建立這套制度的無印良品前社長松井忠三,在《無印良品成功90%靠制度》一書中指出,大家以為「講出來」就算是溝通,其實未必正確傳遞;唯有先訴諸白紙黑字,經過多次重複動作,才能達成共識。

乍看,做任何事情都要先寫下開宗明義,局限很多,但台灣無印良品董事總經理梁益嘉說,這正是無印可以放手讓第一線員工主動創新的基礎。

梁益嘉表示,重視禮儀的日本企業,原本指導手冊也規定,收銀台必須放兩個錢盤,一個收銀,一個找零;但台灣店員卻察覺,當顧客大排長龍等待結帳時,兩個錢盤反延長等待時間,造成顧客不耐。既然無印的宗旨是提供顧客舒適購物體驗,因此建議改為一個錢盤就好,後來也經日本總部採納實行。

梁益嘉自己也曾提出價格改善方案。數年前,他觀察百貨公司的週年慶策略,導致多數商品只能打折期間賣出,最後反而讓消費者對定價不信任。如果,無印良品的定價,目的是傳達價格合理的宗旨,那為何不能從源頭就開始改變定價邏輯?

於是,他先向日本總部申請在台灣降價實驗,再將改善成果呈報,最終促成2017年,日本無印良品史上最大的一次價格重定,宣布調降4成商品售價。

這種雙向溝通方式,其實也滿足了年輕一代不喜歡照章行事,而是偏好交流的特質。不過,梁益嘉也指出,4W的工作思考是有邏輯性的;例如有的員工提案只提出what與why,卻沒有提出如何做,「新世代的人喜歡拋問題給別人,卻不告訴大家怎麼做,像這種有頭沒尾的情形,我們就會在意見回饋上寫精神可嘉,但駁回,請他寫完整。」

被駁回的提案人也不必沮喪,因為公司會將被採納的建議上傳到雲端,讓員工參考別人提案的方式,無形中也幫助他在工作上更聚焦思考。

每月收到400件提案
耗費時間審查卻能激勵員工

2015年,台灣無印良品的「改善提案制度」在內部網站上線後,2018年,來自各分店一千零四百位員工就提出近4千件提案,有200件提案被採納,重新編入工作指導手冊中。

梁益嘉回憶,一開始,大家都以為非得多了不起的建議才叫作提案,因此裹足不前;「我們會先拋出幾個主題,例如收銀流程如何改善、DM的發放方式等,讓大家先有方向依循。」待實行半年後,大家開始了解任何大小事都可以做改善提案,踴躍度開始增加。

不過,這種提案制度帶來的考驗是:台灣無印良品總部每月都會收到各分店員工將近400件的修改提案,由各部門主管組成的審查委員會,每個月花至少3個小時以上做最後篩選。

同時,為了激發員工的主動心,被認可的建議不僅會反映在指導手冊,還會發放獎金給提案人;每半年更會根據這些點子的實際貢獻度高低(降低成本或增加營收),選出最優秀的一位,再頒發一次獎金。

不過,過度改善流程也會造成員工在學習上的困擾,因為每月必須重新適應新的工作流程;又或者新的提案寫入手冊後,下個月針對相同工作內容又有更好的提案出來,一修再修。因此,改為一季修改一次手冊。

梁益嘉也坦言,這種制度對正職員工有效,對兼職人員較無感。畢竟很多兼職人員只是來賺時薪或打發時間,工作學習意願較低;2016年,台灣無印良品的正職員工與兼職員工比例各半,如今兼職員工比率降為3成5,正職員工比率提升,透過降低兼職人員比率,讓更多正職人員持續活化組織。

一個4W的工作思考術,再度提醒我們:當大家都確切知道為何而戰後,人們,才可能真正當責。

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