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中國暴紅咖啡「小藍杯」 憑什麼撼動星巴克?

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文/商業周刊/李雅筑

瑞幸咖啡試營運4個月賣出500萬杯。「送好友咖啡,自己也能得一杯」、「首次登錄App,免費送一杯」……,最近在微信朋友圈,這些訊息像病毒般傳送,看似又是新咖啡的行銷手法。但這一家,不僅顛覆中國咖啡市場,更宣稱要幹掉全球連鎖巨頭星巴克。

它是中國本土連鎖品牌瑞幸咖啡(luckin coffee),又被稱為「小藍杯」。相較星巴克進軍中國第19年,平均一年不到200家的展店家數,瑞幸才試營運4個月,展店家數已經超過500家,是目前中國最火的的咖啡店。

▲中國本土連鎖品牌瑞幸咖啡(luckin coffee)。(圖/翻攝自微博) 

《第一財經》評論,瑞幸打破傳統咖啡業的擴張原則和布局,它就像是「原本古井無波咖啡市場中的攪局者!」

瑞幸的創辦人錢治亞,不僅是攪局者,也確實是門外漢。她原為神州優車創辦人兼副總經理,但一進入咖啡市場,就挾著人民幣10億元(約合新台幣46億元)資金,要用新零售的手法賣咖啡。

目前,瑞幸擁有結合線上平台和線下的店面,所有門市不能以現金交易,消費者必須下載App點單,之後選擇自取咖啡,或是外送。目前其推出旗艦店、快取店等店型,其中以快取店最大宗,在北京,8成的快取店進駐辦公室大廈一樓,瞄準白領族群。

中國咖啡市場以年平均15%的幅度增長,遠高於全球市場的2%,過去不少新的連鎖品牌咖啡來得快、去得也快,很難挑戰咖啡龍頭星巴克。為何瑞幸的崛起,會引發兩強對決的熱烈討論?

顛覆業界「場貨人」順序

先搶會員數,再分析在哪賣

關鍵點在於,它是用倒著來的模式,賣咖啡。錢治亞自述,自己原本每天要喝3到5杯咖啡,觀察許多上班族會專程到星巴克裡外帶咖啡,這對外賣市場已天翻地覆的中國來說,極度不便,「中國不能只有一個星巴克!」

當時,市場上主打外賣的咖啡店如「連咖啡」,缺乏對咖啡品質的行銷,而星巴克單價較高,她計畫推出一杯人民幣20到30元的咖啡,介於速食店咖啡和星巴克的中價位產品,並與外賣平台合作,滿足上班族需求。

然而,她展店經營的邏輯,卻跟星巴克,甚至是多數零售業者不同。

被中國咖啡圈稱作「咖啡大王」的上海王力咖啡總裁王朱岑解釋,相較星巴克的擴張邏輯是「場貨人」順序,也就是先創造第3空間(家和辦公室以外的空間),接著販賣商品,最終集結人潮,並經營會員經濟,然後深度經營。

但瑞幸咖啡的興起,卻完全顛倒,走的是「人貨場」順序。

初期,錢治亞先募資逾人民幣10億元,以補貼和社群傳播的行銷策略,找來明星湯唯、張震代言,快速累積線上會員,只要消費者加入線上,就能享受優惠,並透過致贈好友咖啡的方式,快速進入客戶的朋友圈內。這讓其4個月就累計超過130萬客戶。

有了目標客群,接著瑞幸運用大數據來研發商品,它會知道消費族群主力在哪,他們喜歡購買怎樣的咖啡,要開怎樣的咖啡店型最精準,以讓營運保有彈性,降低租金、人力等成本。

錢治亞曾表示,新零售的核心概念,是能達到品質好、價格合理和購物方便的三者均衡。例如在深圳的辦公大樓內,瑞幸以8坪店面,一天賣500杯、平均一杯人民幣25元來看,單店日坪效達人民幣1562元,是星巴克的4倍(以去年星巴克營收32億美元,3100家店,50坪計算)。

這樣的擴張法則下,瑞幸提出的「無限場景」新途徑,讓星巴克不安。

大數據算最有利店型

單店日坪效,是星巴克4

「瑞幸咖啡已經不是傳統的店面擴張思維,而是創造消費場景,未來它透過咖啡機,就像螞蟻大軍,能入侵各種場域。」王朱岑說,未來瑞幸用智慧咖啡機進駐各大辦公室或商場,將能掌握消費數據,有可能打造全新的零售平台,形成跨產業、跨地域的生態網。

5月16日,星巴克宣布將推出外賣服務。它們為何需要警戒瑞幸的崛起?

目前,瑞幸已經賣出五百萬杯咖啡,部分侵蝕星巴克的外賣市場。即便中國咖啡市場才開始萌芽,但人一天喝的咖啡量畢竟有限。當有新面孔以明星與好咖啡豆的宣傳加值,並宣稱一杯以上就外送,能30分鐘內送達,甚至好友有時會在線上分送免費咖啡給自己,人們的消費注意力自會被轉移。

對供應商忠誠度下降

咖啡王說手搖茶也該警戒

這是2種營運邏輯之爭,星巴克不可能仿效對手,因為其專長就是在咖啡店內營造第3空間的體驗,原本其3100家店選擇的都是黃金地段,它不可能關掉重來,再依照客戶需求去決定設店位置。只是,未來人們對第3空間的需求是否還是這麼強?還是大家都已經移轉到網路去社交,這是星巴克另外要面對的挑戰。

星巴克也正努力創新突圍,它現在在中國與阿里巴巴合作的新零售智慧門市「臻選門店系列」,有動輒百坪的烘焙工坊,內有3D識別和追蹤技術,並結合AR科技的店面等,將會是發展重點,目前已有150家,預計到今年9月,將達200家。

瑞幸的暴紅,其實給予各傳統產業新的警戒。身為中國星巴克和瑞幸咖啡的供應廠商,王朱岑說,新零售咖啡興起,不僅是前端打得火熱,後端供應鏈也產生巨大質變。「新零售咖啡店是用生態圈做生意,不是傳統供應鏈邏輯了,對供應商的忠誠度也較低,我們都得跟著快速轉變。」

他解釋,瑞幸有了大數據、加上螞蟻般的小店面,是在建立自己的生態系和新零售平台,未來有可能也開賣手搖飲,或是跟其他餐飲業者合作,有可能越滾越大,供應商若只懂得被動提供原料,就會被淘汰。

王朱岑說,他最近就在台灣徵才,將培訓一批「新零售幹部」,以因應變化。

瑞幸仍有挑戰:

補貼退燒、擴張考驗管理

當然,現在就定義瑞幸是否成功,仍言之過早,首先,目前還難判定會員是因補貼策略下產生的嘗鮮者,或是真正的需求者,如同先前滴滴打車、外賣平台等互聯網公司都曾歷經長期補貼戰,才養成消費習慣。

再者,擴張速度太快,後續經營管理恐怕跟不上,包含店員的培訓與管理等,也得建立品牌文化,提升消費者認同。

長期研究新零售的台科大資訊管理系專任特聘教授盧希鵬認為,相較星巴克是乘法擴張,瑞幸咖啡是指數型擴張,量體成功很快、複製很難,「但失敗的速度也會很快,得建立互補品生態。」也就是說,瑞幸必須與外賣平台等其他互補品,建立生態系統,形成互利共贏模式,才能迎向互聯網時代的競爭法則。

但無論如何,瑞幸咖啡在中國大爆發,已引發各方警戒。如同上海金庫創投管理合夥人丁學文所言:「這種產品之外的商戰打法,顯然對中規中矩的外國企業來說,未必能夠接招!」

※更多報導,詳見《商業周刊》1596期。※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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