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打造超級用戶 先讓員工「自我膨脹」

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文/康育萍、蘇宇庭;攝影/郭涵羚/商業周刊

7月26日,市值合計逾2兆元的科技、零售、金融和旅遊行業代表,首度齊聚台北,參加《商業周刊》舉辦的「圓桌趨勢論壇」。他們是中國銀泰商業執行長陳曉東、隨手科技創辦人谷風、途家網營運長楊昌樂,以及小米台灣總經理李佳峰。

眾人探討的是,正影響未來10年的新商業模式:當大數據、人工智慧(AI)發展到極致,這些科技將讓企業可快速直指用戶,提供相關服務。企業經營的重點:正從商品演變成人,賣一個人一輩子商品的時代已經到來。

別再賺差價財 你該賺的是打賞財!

台灣大學國企系教授李吉仁在演講中指出,未來所有的商業模式,都將環繞著人發展,就連代工製造業者,也必須發展垂直產業整合解決方案的能力,比「你的客戶」,更懂「他的客戶」。例如,賣水泥的業者,能否以終端應用情境思考,發展出一整套的維修、養護方案,增加客戶黏著度。

當企業經營核心變成用戶時,很多商業邏輯都改變。

中國百貨新零售業代表,銀泰商業執行長陳曉東就認為,未來,如亞馬遜、網飛(Netflix)、好市多等企業所推的會員制度,將更具價值。當用戶滿意你所給的服務,給自己的打賞,是足以支撐企業運作,企業必須清楚,靠資訊不對稱去賺差價財的時代,已經結束。

大企業正依照用戶需求,決定做什麼。亞馬遜從賣書、賣藥做到拍電影,都是為了讓客戶跟自己往來更密切。今日,亞馬遜會員突破1億大關,一人每年付費給亞馬遜99美元,他們可以為亞馬遜帶來超過99億美元收入。

▲隨手科技創辦人谷風(左起)、途家網營運長楊昌樂、銀泰商業執行長陳曉東、小米台灣總經理李佳峰齊聚,分享深耕超級用戶策略。(圖/郭涵羚攝影/商業周刊)

先賺錢或先養客?錢會貶值,但用戶會增值

銀泰目前也推行會員制度,提供會員商品全年9折等優惠,以目前80萬會員規模,每年至少得花超過50億元補貼,遠不及從他們身上賺來的13億元會費,但他們相信這能替顧客帶來價值,「冒著被老闆炒掉的風險,你也得幹。」陳曉東說。

「我們先想著讓顧客開心,掙錢的事放到下一步。」陳曉東說。

陳曉東的論述並非不顧利益,而是當你能深度掌握忠誠用戶習性,並讓其成為會員後,後者的消費單價會持續升高。當彼此越互相了解,銀泰將構建出他人無法取代的競爭門檻。

如同途家網營運長楊昌樂所言,途家網一開始看到龐大的旅宿商機,不是先想著獲利,而是深入去解決行業痛點,如信任、治安、房東不會經營民宿等問題,甚至建立龐大線下管家團隊來解決。建立競爭門檻後,途家網還能延伸智慧門鎖、伴手禮等第三方服務。

「用戶為中心,你一定會面臨一個問題,沒錢(賺)啊!」中國最大個人理財平台——隨手科技創辦人谷風坦承,創業8年來,他反覆思考過這道兩難。

起初,他認為先想用戶最重要,但現實是,投資用戶不一定能立即得到回饋,往往還得忍受虧損,但最後他認清,如果先想利益,反而容易忽略企業經營的長期價值。

最後,隨手科技是先用免費記帳APP累計3億用戶後,然後提供部分忠實用戶,收費的理財服務,做到百分之一的轉換率,進而開始獲利。

「錢就是錢,放在那不太會增值,但用戶是會增值的。」他強調,如果企業選擇深耕用戶,其實可以賣他一輩子需要的產品,就像小米從手機賣到掃地機器人、牙刷等。

當然,谷風也提醒,領導者必須有辦法說清楚自己的願景與使命,才可能成功籌資,找到認同你的金主,支撐企業走過前期的投資階段。

雙向用戶思維

銷售後,與顧客連結才開始

「你如果不愛用戶,自然會有別人來愛。」谷風說。過去,客戶思維是單向的,企業把產品賣出去後,與客戶即斷了連結;現在,用戶思維是雙向的,消費者也是產品的定義者之一,企業以產品或服務接觸到用戶後,連結才剛剛開始。

例如,隨手能在將近兩百款記帳產品中成為第1名,關鍵是創業初期採用了「全員客服制」,每位員工、主管包括谷風本人,都必須輪值當客服,聽用戶的聲音,並且堅持每週發布新版本,再依照客戶反饋去修正。

小米能從手機賣到兒童書包,關鍵也在於,透過手機導流入大量的用戶與粉絲,取得信任之後就能引流,再賣用戶其他商品。

小米台灣總經理李佳峰說,過程中,小米是靠明確的價值觀,取得信任:只做感動人心、價格厚道的產品。最知名的是,小米在今年對外承諾,所有硬體淨利潤永遠不超過5%。這才讓用戶閉著眼睛,都能買其商品。

揪團拚生態圈

集結不同業者,幫你黏用戶

小米之前只賣手機,頂多與用戶1年產生一次交易,但為了讓用戶跟自己黏更緊,才會在2年內,發展出100多家廠商在內的生態圈,讓大家幫自己,一起黏住用戶。

台灣最大遊艇集團亞果董事長侯佑霖近年陸續透過整併手段,打造遊艇服務生態圈,從遊艇租賃、銷售,到遊艇考照、培訓、代管、維修,最後還跨到餐飲、品酒、旅遊、經營玩家社群等生意。

轉型用戶導向 鼓勵員工「自以為是」

當然,並不是每家企業都適合主導生態圈,這必須有一定用戶流量的企業,才做得到,若目前你所處的公司還是小企業,不如先在特定細分市場做到第1,並且跟多方生態圈合作,拱高自己的價值。

轉型用戶導向企業,CEO勢必得跨入不熟悉的新事業,甚至組建新團隊,藉此滿足用戶多元需求。

陳曉東認為,以用戶為導向,須大量仰賴員工對用戶的理解,讓大多數創新來自於基層,他甚至鼓勵「員工自我膨脹、自以為是,」企業必須讓聽得到炮火的人做決策。

他開玩笑說到,未來執行長的作用不是執行(Executive),而是激發(Enable、Empower),或者是教育(Education),甚至是娛樂(Entertainment)。

在場企業家也同意,未來的企業管理,必須改採更多能激發員工自主性的考評制度,從微軟到小米都在拋棄KPI。

「我們花80%的時間在找人,」李佳峰說,KPI強調明確目標、定期檢核成果,難以落實到變化快速的互聯網產業中,小米雖然因此「去KPI化」,但一家有1萬5千名員工的企業,要在沒有KPI的狀況下順暢運作,關鍵則是從源頭做起,找到有一致理念的人才。

例如,想成為小米員工,必須先認同堅持「和用戶做朋友」以及做「感動人心、價格厚道」產品的兩大理念。

此外,小米獨特的「全員持股制」,不只開放員工持股,甚至讓他們選擇薪資中現金和股權的組成比例,都是為了給予員工更多選擇,將每個人視為創業夥伴,一起打拚。

如同海爾集團創辦人張瑞敏所言,轉型,就是不斷與成功經驗鬥爭,當超級用戶時代來臨,用戶的權力上升到史上新高時,企業若不能拋棄過去經驗,仍依循目前的價值鏈定位行事,未來10年,恐將成為第一批被淘汰者。

【延伸閱讀】

未來10年最重要商業模式:賣一個人一輩子商品

以前:線性關係》代工→品牌→通路

未來:環繞用戶才有效率》所有人一起融合

以前:想市場機會

未來:想個人痛點

以前:先想獲利

未來:先想聚眾

以前:單打獨鬥

未來:平台與生態系增加黏性

以前:自己獲利極大化

未來:大家共享利潤

以前:一種商品賣所有人

未來:賣一個人一輩子的商品

(整理:曠文琪)

※更多報導,詳見《商業周刊》1603期。

※本文由商業周刊授權刊載,未經同意禁止轉載。

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