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商業周刊/創辦人談新創共同煩惱 不要太在乎估值

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圖、文/張庭瑜/商業周刊

拿錢,是一種智慧,對於這點,旅遊新創KKday創辦人陳明明,感受很深。

成立5年的KKday,去年底宣布獲得日本Line Ventures和阿里巴巴台灣創業者基金B+輪融資,其他股東還包含之初創投(AppWorks)、中華開發資本、日本旅遊集團龍頭H.I.S.與香港、新加坡等地的資金,非常國際化。

好處是投資人不急出場

壞處則排擠合作機會

有意思的是,KKday和客路(Klook)都是目的地旅遊新創,拿錢邏輯卻截然不同。KKday打策略夥伴牌,引進的多為旅遊相關領域夥伴資金。客路引進的是紅杉資本中國基金、經緯創投、高盛等知名創投的資金,走財務投資人路線。

2家企業同年創立,但客路選擇財務創投夥伴投資路線,讓它募資金額將近3億美元;相較下,KKday已公開融資資金規模,不到對方10分之1。

陳明明為何堅持走策略投資人的拿錢邏輯?他難道不怕客路靠融資快速做大,形成大者恆大效應?

時間回到2014年,KKday剛成立,沒有知名度,招募人才和找合作廠商都不容易。當時,陳明明找上對台灣和東南亞網路生態系熟悉的之初創投,才在台灣站穩腳步。接著,新加坡股東也協助它打開越南、泰國、印尼和菲律賓4個市場。

陳明明先想清楚,要去哪個市場,然後找對的資金,幫助自己進入。

最經典一役在日本。陳明明說, KKday去日本第1年,因不被信任,談合作高達9成被打槍,連想付錢下廣告也碰壁。獲H.I.S.投資後,不僅廠商態度一百八十度大轉變,它也得以上架H.I.S.旗下精緻旅遊產品。

「對我來講是拿到好的供給,對它來講得到好的客源,這就是綜效。」陳明明說。替KKday帶來流量的日本Line、協助打進中國的阿里巴巴,都是它策略型投資人,過半股權和經營主導權仍在團隊手上。

▲(圖/商業周刊)

策略型投資人不會急著套利出場,還能帶來通路、研發等資源,乍看對新創百利而無一害,但刀總有兩面刃。

首先,這會排擠和其他公司合作的可能。

曾任安侯建業KPMG創新與新創服務團隊營運長的潘奕彰舉例,如果某新創被鴻海投資,很可能其競爭對手仁寶就不願意投資,甚至不下訂單,同理也適用於KKday。這是必經取捨,陳明明因此拒絕過不少錢。「不是謝謝再聯絡,而是這個時間還不到。」他說。

此外,KKday不找財務創投,等於沒有足夠銀彈燒錢補貼。

潘奕彰說,以財務型投資人為主的客路,由於有充足銀彈,可藉燒錢補貼吸引大量用戶,但因為須快速拓展市場,提供的大多是票券、SIM卡等標準化產品。相較下,採策略投資的KKday,雖然單一市場能做得很深入,但市場拓展上屬於單點式,很難有爆發性成長。

如心元資本創始合夥人鄭博仁,就較看好客路先做大平台的策略。他解釋,成功的網路模式是,看到好產品,他們會砸錢趕快讓用戶成長,先想流量、再來賺錢,「當這些都到位,你就是主導市場。」

這是一場理念之爭,陳明明說,拿到錯的錢反而會下地獄。他解釋,過去2、3年,中國有不少燒錢與低價搶單模式的新創,但它們香港上市接連破發(編按:指股票價格跌破發行價),市場終歸會回歸冷靜。

做為KKday早期股東,之初創投創始合夥人林之晨表示,兩邊月流量差不到兩倍,這種距離隨時可能翻轉,且它用對手10分之1資源,效益卻差不到2倍,代表仍相當有競爭力。

終極思考:

拿錢是手段,策略才是本

跟誰拿錢,怎麼拿錢,其實與你的策略,環環相扣。

選擇策略投資人的邏輯,讓陳明明必須更專注提供差異化服務。舉例來說,過去H.I.S. 有只開放給日本人參加的旅遊行程,如包含日本最大燈海「名花之里」、有小合掌村之稱的「美山茅草屋」等非傳統一日遊行程,就提供給KKday用戶。

不同的拿錢法,有不同的主客觀背景。客路3位創辦人,有2位來自投資銀行,能跟財務創投快速溝通,而陳明明曾參與創辦ezTravel易遊網、燦星旅遊網,在旅遊業耕耘超過18年,在該產業擁有豐富人脈,知道旅遊電商市場需要哪些資源、更好找到策略性夥伴。

林之晨指出,新創若確定自己要走的方向、又能自行取得資源,且5到10年想退場,適合財務型;若進入市場資源難自己取得,且不是那麼有興趣要出場,只要公司可賺錢,則較適合策略型投資人。

「不要太care(在乎)估值,」這是陳明明給創業者的忠告。拿錢是一種手段,重點是,你是否想清楚最後要往哪裡而去,千萬記住,你的金流必須與策略環環相扣,才能走到最後。

KKday做深、客路做大,2種模式各有優缺點——策略型和財務型融資比較

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