文／韓化宇／商業周刊
把不是大賺就是大賠的選擇權交易（Option）概念，套用在飯店的經營模式，這是台灣旅宿住房率過低的救星？還是一場豪賭？
從建築業起家，2011年跨入飯店業，以設計旅店打響名號的承億文旅集團董事長戴俊郎，8年時間開了10間飯店及青年旅館。他的代表作是在嘉義的「桃城茶樣子」，雖是未參加星級評鑑的文創設計旅店，但平均房價高達3600元，比嘉義老牌五星級飯店耐斯王子大飯店還高。
▲承億文旅董事長戴俊郎（右1）將飯店結合在地文化，像嘉義有高山茶都之稱，在地旅店便以茶文化做為設計概念。（圖／翻攝自商業周刊）
供過於求是台灣旅宿業多年寫照，又以中南部為烈。據交通部觀光局統計，今年上半年，雲林縣旅館平均住房率僅35.6％、彰化縣也僅有38.8％。
台灣飯店業龍頭、晶華酒店集團董事長潘思亮都悲觀認為，台灣旅宿業的景氣谷底「只走到一半」。戴俊郎卻打算奉行股神巴菲特的價值投資法，危機入市，把他眼中具發展潛力的獨立飯店納入麾下，目標是將館數擴張至18個，或營收達8億元至10億元後，啟動IPO（首次公開發行），到資本市場籌資。
籌組「飯店大聯盟」
選擇權模式，吸引業者投靠
他的看法是，現在是台灣飯店業的谷底，連在谷底都沒辦法快速擴張市場，把好的獨立飯店納入麾下，「等谷底反彈，就更沒機會了。」
承億文旅正在跟3個飯店業主談新的合作模式，業界也在觀察，戴俊郎這套策略是否能玩成功。他的擴張版圖做法則是，由承億文旅支付給飯店業主一筆「保證營收」，並取得該飯店的經營權。
舉例來說，承億文旅依據某飯店過去數年的經營績效，算出每年給飯店業主1千萬保證營收，承億文旅將行銷、會員等資源投入後，該飯店營收成長至1千2百萬元，增加的2百萬，就是承億文旅的利潤（營業成本由飯店業主負擔）。
這增加的2百萬元，還可與飯店業主按比率分成，意即飯店業主不僅可獲得固定的營收，還能分潤，相當於業主對承億文旅的「包底抽成」。
若碰上大環境不佳，營收減至8百萬元，承億文旅依然要給業主1千萬保證營收；如同購買一個300元買進台積電的買權，結果不幸台股崩盤，台積電跌到200元，買方要多花100塊買台積電股票。
對飯店業主而言，可獲得保證營收，又可跟承億文旅營收分成，等於有雙重誘因，因為誘因夠，才有機會讓飯店業主放下戒心，帶槍投靠飯店集團。
對戴俊郎來說，他取得一個以小搏大的機會，即手中資金有限，但又希望賺取標的物上漲的利潤。
這個概念說穿了，等於把承億文旅當成飯店品牌讓其他業者「加盟」，先釋出「讓利」空間，打破台灣老飯店經營者不想投資、又排外的觀念。
快速擴張據點
目標是背後的現金流
台中市直轄市旅館公會總幹事羅重凱表示，加盟會多付額外的費用，但中南部的飯店房價太低，為了擠出利潤，大家都在拚誰的成本低，自然不願多花錢去加盟。
戴俊郎說，他看過很多獨立飯店，格局、地點都不錯，但就是沒有經營好，有可能是缺乏行銷，品牌力出不來，聲量不夠大，若能獲得飯店集團的資源，營收便有機會再上層樓。
瑞普萊坊市場研究暨顧問部總監黃舒衛以自身經手過的飯店不動產案子為例，提醒談合作不難，難的是飯店集團跟業主如何建立長期的互信？
部分案例中，業主認為自己分到的利潤不夠多，覺得被飯店集團坑了，一天到晚要求商仲業者仲裁，就算業主抗議是無理取鬧，但事情傳出去，對飯店集團商譽仍是傷害。
黃舒衛強調，重點是，要讓願意加入飯店集團的業主，能夠真正賺到錢。並建立一套可稽核、透明的帳目系統，讓業主相信，自己沒被占便宜。
透過讓利擴張市場，據點雖多但利潤低，承億文旅的損益表，可能呈現「營收很大，但獲利很小」。
戴俊郎強調，不能只看損益表，還要看現金流量表，「只要據點夠多，就能帶進龐大的現金流入，創造可觀的業外收益，例如短期投資，全聯的商品利潤抓很低，看中的就是現金流。」
打造飯店「島鏈」
未來賣房間，還賣旅遊行程
他的願景是，台灣各縣市都有承億文旅的據點，串成一個「島鏈」，未來不只賣房間，還可以用承億文旅的飯店，包裝旅遊行程、提高收益。
如同名言「相愛容易、相處難」，飯店集團跟業主綁長約，結果關係不睦，飯店經營自然每下愈況。慎選業主亦為管理的一環，是飯店集團快速擴張，面臨的一大考驗。
創新，是企業成長的一大要素，但缺乏良善管理，創新反而會把企業帶到危境。如何找到平衡點，是號稱「點子王」戴俊郎在打造飯店王國之路上，必須思考的課題。
※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。精彩全文，詳見《商業周刊》1673期。
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